Macht los

Vierter Artikel in der Serie Diana Leafe Christian – «Creating a Life Together: Practical Tools to Grow Ecovillages and Intentional Communities» – Zusammenfassung, Kommentare und Reflexionen

Kapitel 6 – Macht, Entscheidungen und Reg(ul)ierung

In den meisten Gruppen gibt es einzelne, die geschickt im Kommunizieren sind, sich gut verständlich machen können, besser vorbereitet sind als andere, oder einfach selbstbewusst oder gar (vor)laut sind. Diese Alpha-Tiere nehmen dann meistens das Heft in die Hand oder bekommen es in die Hand gereicht. Speziell in Baugruppen oder anderen Initiativen sind außerdem häufig die Gründer im Vorteil wenn Entscheidungen getroffen werden. Sie haben die ursprüngliche Vision entwickelt, am meisten Vorleistung erbracht und/oder wohnen schon am Längsten vor Ort. Selbst wenn also nach den Statuten der Gruppe alle dieselbe Stimmgewalt haben, sind Ungleichheiten vorprogrammiert. Wie gehen wir damit um?

In den meisten Fällen sind sich die „Machtinhaber“ des bestehenden Ungleichgewichts nicht bewusst, sie wollen einfach nur Klarheit und produktiv vorankommen. Joel Kramer und Diana Alstad differenzieren in „Die Guru Papers – Masken der Macht“ zwischen „Macht“ als Einflussnahme auf andere Personen oder Systeme, und „autoritären Machtgebrauch“ als Wahrung der eigenen Stellung durch Benachteiligung oder Ignoranz gegenüber Andersdenkenden. Diese Unterscheidung ist hilfreich um sich klar darüber zu werden, dass wir autoritäre Machtausübung vermeiden wollen, Macht an sich aber durchaus wollen, da wir produktiv diskutieren wollen – was Änderungen von Sichtweisen beinhalten kann, und unser System (Baugruppe) aktiv gestalten und voranbringen wollen.

Bei Mehrheitsentscheidungen gibt es immer eine Minderheit, bis zu 49% der Gruppe, die mit der Entscheidung unzufrieden sind aber keine Macht haben. Konsensfindung ist bei Baugruppen klar die bessere Methode: Jede Meinung zählt und wird angemessen gehört. Entscheidungen werden gemeinsam getragen, was nicht immer heißt das alle Teilnehmer überglücklich sind, aber alle haben nach ihren Gesichtspunkten Einfluss genommen, das für und wider abgewogen und können mit der Entscheidung gut leben. Alle sind sich weitestgehend einig dass der gefundene Entschluss für die Baugruppe als Ganzes den besten Schritt vorwärts darstellt. Entscheidungen können von einzelnen blockiert werden, aber Experten in der Methode der Konsensfindung beobachten diese Art der Blockade nur selten. Wenn der Wille zur Einigung auf Seiten einzelner nicht besteht und ihre Werte und Vorstellungen so völlig abweichend sind dass ein Konsens sich nicht herstellen lässt, sind sie wahrscheinlich in der falschen Gruppe. Im Konsens erreichte Entscheidungen können auch nur im Konsens umgeworfen werden.

Diese Methode dauert gerade zu Anfang häufig länger als Mehrheitsentscheidungen, die resultierenden Entschlüsse können aber deutlich schneller umgesetzt werden, weil alle dahinterstehen.

Konsensieren ist eine ausgefeilte Methode innerhalb derer es zwei entscheidende Rollen gibt:

1. Die Verfasser der Tagesordnungen, die anstehende Entscheidungen priorisieren, auflisten, mit vorbereitenden Materialien zur Lektüre unterfüttern und damit die Struktur der Treffen vorgeben
2. Ein geschulter Moderator („Facilitator“), der:

• Die Werte und Ziele der gesamten Gruppe im Auge behält
• Eine konstruktive Atmosphäre erzeugt und eine Vertrauensbasis aufbaut
• Gleichwertige Partizipation aller Teilnehmer ermöglicht und fördert
• Den Fokus der Gruppe und des Treffens aufrechterhält
• Zweckmäßige Methoden anwendet um den Konsens vorzubereiten und herbeizuführen, bevor die Entscheidung fällt: „sind wir uns da einig?“
• Entschlüsse für die sich kein Konsens abzeichnet beiseitelegt, damit sie beim nächsten Treffen aufgegriffen oder durch neue Beschlussvorschläge ersetzt werden.

Bei Mehrheitsentscheidungen ist die Methode der Wahl häufig die Gegenseite zu kritisieren. Beim Konsensieren hingegen besteht ein Anreiz, die Einwände gezielt anzugehen, zu verstehen, zu klären oder die Beschlussvorlagen gemäß berechtigter Einwände abzuändern. Unterschiedliche Sichtweisen und Konflikte gibt es bei dieser Methode wie bei jeder anderen, der feine Unterschied besteht aber darin, die Konflikte konstruktiv nutzbar zu machen, indem innovative Entscheidungen erreicht werden in der sich alle wiederfinden, keiner zurückstecken oder Kompromisse machen muss sondern aller Interessen gefördert werden. Nicht selten entsteht hierdurch eine Kultur der Kreativität und Findigkeit die die Gruppe gleichzeitig verbindet und voranbringt.

Einige Bedingungen für erfolgreiches Konsensieren sind:

• Bereitschaft die Methode zu erlernen, was in Wochenendkursen stattfinden kann
• Gemeinsame Ziele sind Grundbedingung für den gemeinsamen Willen zum Konsensieren
• Bereitschaft, Macht zu teilen – vom „ich weiß es am besten“ zum Respekt für die Gruppe und die Individuen aus denen sie besteht
• Bereitschaft, eigene Bindungen zugunsten des Gruppeninteresses zurückzustellen: wenn mein Fokus die Entscheidung selbst ist und ob sie mir gefallen wird, werde ich wahrscheinlich nicht aktiv zuhören und ganzheitlich denken.
• Gegenseitiges Vertrauen und Vertrauen in den Vorgang – die Erwartung dass durch die Methode bessere Entscheidungen hervorgebracht werden als wenn ich allein entscheiden würde; die Erwartung dass es eine optimale Lösung gibt und dass wir sie gemeinsam finden können; und die Erwartung an die Gruppe dass wir uns wirklich konstruktiv zuhören.
• Aufgeschlossenheit und Bescheidenheit: Anerkennung dass meine Meinung für die Gemeinschaft nicht die richtige sein kann. Oft steckt hierin die Bereitschaft eine Entscheidung aktiv mitzutragen die ich persönlich nicht für optimal halte, um Erfahrung damit machen zu können, ohne das Ergebnis vorwegnehmen zu wollen.
• Gleiche Macht: wenn ein Teilnehmer durch Grundbesitz, höhere Anteile oder sonstige Vorteile Druckmittel anwenden kann, wird eine aufgeschlossene Diskussion erschwert oder verunmöglicht.
• Präsenz: Erfahrene Gruppen können unter Umständen die Interessen abwesender Teilnehmer einbeziehen, aber die Diskussion und der konstruktive Entscheidungsfindungsvorgang lässt sich nicht von Ferne mitmachen. Die benötigten Informationen müssen mit seinem persönlichen Träger verfügbar sein.
• Themen für die eine Beschlussfassung durch die gesamte Gruppe erwünscht und angemessen sind. Manche Entscheidungen können auch kleinere Gremien oder Komitees treffen.
• Klar strukturierte Tagesordnungen, die zu Beginn des Treffens von allen Mitgliedern beschlossen werden. Hierdurch wird die Reiseroute für die Dauer des Treffens vorgegeben.
• Ein fähiger Moderator, der der Gruppe dient, sie auf dem Gleis hält und Zeit spart. Der Moderator hat innerhalb der Erwägungen kein Eigeninteresse, ist also neutral und unabhängig. Viele Baugruppen trainieren rotierende Moderatoren oder holen Moderatoren von anderen Baugruppen, damit alle Mitglieder der eigenen Gruppe sachlich an den Diskussionen teilnehmen können.
• Genügend Zeit: Wahrnehmung aller und ein kreativer Fluss lassen sich nicht forcieren.

Pseudokonsens

Häufig finden alle den Konsens als Maxime sinnvoll, wenden die dazugehörigen Prozesse aber nicht qualifiziert an, und dann entsteht ein Scheinkonsensieren, dass auf lange Sicht Unzufriedenheit und Entzweiung hervorruft. Einige Formen hiervon sind:

• Herrenriege: wenn einzelne Teilnehmer der Gruppe gewöhnt sind ihre Vorstellungen zu verteidigen und durchzubringen. Im Konsensieren zählt die subjektive Wahrnehmung (persönliche „Wahrheit“) jedes Mitglieds gleichwertig. Fachlich fundierte oder auf einem Erfahrungsschatz basierende Meinungen sind wertvoll aber können nicht dominant gegenüber anderen sein.
• Entscheidungsmarathon: die Erwartung dass Konsens auf Biegen und Brechen erreicht werden muss, nötigenfalls bis vier Uhr früh. Wenn geglaubt wird dass Entscheidungen durch Zerreden besser werden, ist die Moderation nicht gut. Entscheidungen die weitere Informationen benötigen, z.B. Befragung Externer, oder schlicht ein darüber schlafen der Teilnehmer, werden auf die nächste Sitzung vertagt.
• Alle entscheiden alles. Kleinere Entscheidungen können von Kleingruppen nach Maßgabe der Werte und Ziele der Gruppe getroffen werden.
• „Einspruch, Einspruch!“ – beruht häufig auf einem Missverständnis des Vorgangs. Besonders deutlich wird dies wenn Teilnehmer Beschlussvorlagen auf der Tagesordnung von vorneherein blockieren weil sie denken sie könnten sich auf keinen Fall mit einem wie auch immer gearteten Konsens anfreunden. Ein Veto kann nur am Ende der Diskussion aufgrund von Einsichten oder Informationen gegeben werden, die die Gruppe vorher nicht hatte. Manche Gruppen qualifizieren Blockaden als „prinzipiell“: nur wenn die Blockade auf einem Widerspruch mit den erklärten Zielen und Absichten der Gruppe fußt, kann sie aufrecht erhalten werden, aber nicht wenn sie nur auf persönlicher Vorliebe beruht.

Konsensieren ist ein machtvolles Instrument, dass in falschen (unqualifizierten) Händen viel Schaden anrichten kann. Unwille sich in dieser Methodik trainieren zu lassen, ist bereits ein struktureller Widerstand der ergründet und ausgeräumt werden muss.

Übereinstimmung suchen

Wenn Konsens zu ambitioniert scheint, gibt es Methoden die zwischen Mehrheitsentscheidung und Konsensierens stehen und Elemente von beiden verbinden:

„Übermehrheit“: wie beim Konsensieren wird versucht Einigkeit herzustellen, auch unter Adaption des Vorschlags, aber am Ende wird abgestimmt, mit einer Mehrheit die von der Gruppe bestimmt wird, in jedem Fall aber weit über der einfachen Mehrheit liegt, zwischen 55% und 95%.

„Zur-Not-Wahl“: die Gruppe versucht ein- oder zweimal Konsens zu erreichen, aber wenn das nicht klappt wird prozentual gewählt mit einer vorher abgesprochenen Mehrheit.

„Einigkeit minus eine(r) oder Einigkeit minus zwei“: erst wenn zwei bzw. drei Mitglieder einen Vorschlag blockieren, wird er abgelehnt. Manchmal auch beschönigend als „Konsens minus eine(r)/zwei“ bezeichnet, aber eigentlich ist es ja gerade kein Konsens.

„Haltbarkeitsdatum“: Normalerweise benötigt die Gruppe einen neuen Konsens um eine im Konsens beschlossene Entscheidung umzukehren. Wenn Mitglieder skeptisch sind, kann vereinbart werden dass sie einem Vorschlag zustimmen unter der Bedingung dass nach einer gesetzten Frist (z.B. sechs Monate oder ein Jahr) die Entscheidung automatisch neu diskutiert wird. Die Entscheidung wird also auf eine Testphase begrenzt. Diese Methode kann sehr nützlich sein, setzt allerdings voraus dass die Schreiber der Tagesordnungen gut organisiert sind, damit die skeptischen Mitglieder ihr Recht auf Beschlussrevision nicht einfordern müssen (ansonsten bestünde berechtigte Skepsis der Skeptiker gegenüber der Methode des „Haltbarkeitsdatums“.

„Nutzwerte-Roulette“

Eine wiederum andere Herangehensweise zielt darauf ab, für möglichst viele Mitglieder höchsten Nutzen zu erbringen. Die Idee entstammt dem Europäischen Parlament, und die Methode ist besonders sinnvoll wenn eine Reihe von Optionen zur Verfügung steht. Diana erwähnt das Beispiel einer Baugruppe in Washington State, wo jährlich eine Party stattfindet bei der die Mitglieder anteilig eine Menge Spielgeld zugeteilt bekommen, die dem realen Budget der Gruppe entspricht. Die vorgeschlagenen Projekte fürs nächste Jahr werden an Ständen vorgestellt und bekommen nach Gutdünken der Mitglieder Mittel zugeteilt. Am Ende geben die Projekte mit der geringsten Finanzierung ihre Töpfe an die Projekte die fast gedeckt sind. Auf diese Weise werden möglichst viele Projekte umgesetzt die den meisten Mitgliedern am besten gefallen.

Leitungsstrukturen

Damit die ganze Gruppe sich nicht mit den feinsten Details auseinandersetzten muss, kann sie Komitees einsetzen die tägliche Entscheidungen eigenbefugt treffen und an die Gruppe berichten. Protokolle der Komiteesitzungen und -entscheidungen werden hierbei herumgeschickt und/oder in den Gemeinschaftsräumen ausgehängt, und alle Mitglieder haben das Recht, binnen einer Frist (z.B. drei Wochen) Bedenken bei einer Entscheidung anzumelden, wodurch entweder eine Diskussion in der Gesamtgruppe ausgelöst wird oder eine Revision der Entscheidung durch das jeweilige Komitee, ggf. unter Beratung mit dem Bedenkenträger. Ein Komitee kann außerdem, wenn es sich vor eine grundsätzliche Entscheidung gestellt sieht oder uneins ist, selbständig Vorschläge an die Gesamtgruppe herantragen.

Mehr als eine Entscheidungsfindungsmethodik?

Wie bereits erwähnt, erzielt Konsens grundsätzlich die beste Geschlossenheit der Gruppe in der Umsetzung, dauert zunächst aber länger in der Entscheidungsfindung. Manchmal müssen schnelle Beschlüsse herbeigeführt werden, z.B. wenn es um große Investitionen geht. Wenn einige Gruppenteilnehmer Land oder Gebäude besitzen, und die übrigen mieten, können dringende Entscheidungen die direkt den Grundstücks- oder Gebäudewert betreffen, vorrangig von der Gruppe der Eigentümer getroffen werden. Hierdurch entsteht aber auch leicht eine Ungleichheit in der Gruppe, die allerdings schon durch die unterschiedlichen Besitzverhältnisse bedingt ist, und durch die Entscheidungsmethodik womöglich nur noch verstärkt wird.

Generell sind Rückfallmethoden heikel, da Mitglieder einen Konsens blockieren können und einfach bis zur anschließenden Wahl ausharren, anstatt weiter daran zu arbeiten ihre Einwände offen zu diskutieren und beiseite zu legen und/oder den Beschluss ihrer Bedenken gemäß sinnvoll anzupassen. Durch die „Notoption Wahl“ wird der gute Wille der Gruppe und die Bereitschaft zum gegenseitigen zuhören und konstruktivem Dialog untergraben. Dieser Effekt sollte gegen die höhere Beschlussgeschwindigkeit sorgfältig abgewogen werden.

Die Entscheidung auf eine Entscheidungsmethodik

Wenn die Gruppe harmonisch zusammenwachsen soll, alle ein Mitspracherecht haben sollen und die Gruppe ihre kollektive Intelligenz für Entscheidungen optimal nutzbar machen will, ist Konsens die Methode der Wahl.

Die Methode stammt Diana zufolge von den Quäkern her, wo eine Kultur der inneren Ruhe und spirituellen Leitung gepflegt wurde, bei der jeder nur dann seine Meinung einbrachte wenn dem eigenen Eindruck nach göttlich dazu inspiriert.

Manche Amerikanische Naturvölker machen ebenfalls traditionell Entscheidungen auf der Basis nur zu sprechen wenn eine (subjektive) Eingebung durch einen Geist erfolgt ist. Hierdurch ergibt sich ebenso zwingend aber zwanglos ein konstruktives Zuhören. (Mehr hierzu im 6. Artikel dieser Serie, zu Kapitel 17 des Buches)

Der heutige Stil kann spirituelle Aspekte beinhalten wenn die Gruppe sich darauf einigen will. Ohne religiös bedingt sein zu müssen, kann dies z.B. eine fünfminütige Meditation zu Anfang der Treffen beinhalten. Wenn jemand bei einem Thema eine besonders starke Meinung oder starke Gefühle zeigt, kann das bedeuten dass die „persönliche Wahrheit“ dieser Person für die Entscheidungsfindung besonders nützlich ist und angemessen gehört werden sollte. Außerdem zeigen sich an starken Gefühlen auch Elemente von Gruppendynamik, die ein geschulter und sensibler Moderator aufnehmen und sinnvoll nutzbar machen kann.

C. T. Butler hat die folgenden formalen Schritte als Konsensfindungs-Prozess definiert:

1. Verständnisfragen bezüglich der Beschlussvorlage klären
2. Bedenken und Kritik sammeln und in Themenfelder gruppiert auf einem Whiteboard festhalten
3. Die in 2. gesammelten Themen einzeln diskutieren, mit Vorschlägen zur Abänderung der Beschlussvorlage
4. Konsens: typischerweise wird dieser Schritt wie folgt beschrieben: der Moderator fragt ob die angesprochenen Bedenken hinreichend bearbeitet worden sind und ob weitere Bedenken bestehen, und wenn nicht, gilt der Konsens als hergestellt.

Diana schließt das Kapital ab mit der Empfehlung, eine Konsens-Struktur mit allen Mitgliedern zu erlernen, und zumindest einige Gruppenmitglieder als Moderatoren auszubilden. Sie führt Bea Briggs und C. T. Butler mit Englischsprachigen Büchern an. Auf Deutsch gibt es bis jetzt wenig im Internet. Für die Unterform des systemischen Konsensierens gibt es eine kurze Übersicht auf partizipation.at und eine etwas detailliertere Übersicht auf deutschland-neu-starten.de, einer Initiative die von Mitgliedern des regionalen Aufbruchs mitgetragen wird.